9 апреля 20:47
Автор: Рубрика: Управление персоналом Один комментарий

Эффективность управления предприятием

Эффективность управления предприятием заметна по включенности в процесс управления руководителя. Именно этот параметр важен, когда мы говорим про эффективность управления предприятием.

Управление небольшой фирмой или крупным предприятием – разницы нет, организация управления бизнесом видна «невооруженным» взглядом.

Недавно со мной связался один читатель моего блога, руководитель довольно крупного предприятия. Предложил подискутировать на тему эффективности управления предприятием.

Подискутировали. Минут 20-30. По телефону.

Суть разговора сводилась к следующему.

По его мнению, если предприятие сильно зарегламентировано, то скорость бизнес процессов снижается, и иногда скорость принятия решения падает. Взамен эффективности управления предприятием мы получаем много бюрократических процедур.

Кроме того, сотрудники иногда саботируют процесс быстрого прохождения порой важной информации – «не мое, зачем оно мне нужно».

В его предприятии действуют «плоские, вытянутые по горизонтали процессы» — минимум нагружать руководителя, постараться решить все самому. От этого не страдают ни скорость, ни эффективность.

В его системе управления сотрудник обладает достаточным количеством полномочий для решения самостоятельно некоторых вопросов без излишней бюрократии и проволочек.

Мне вначале разговора взгрустнулось немного, поскольку в своих предприятиях я стал изредка встречать некую «зашоренность» на регламентах и должностных инструкциях.

Но после разговора подумал вот над чем:

1. Как можно дать сотруднику полномочия на разрешение ситуации, которая не регламентирована?

А что, если опыта сотрудника недостаточно для того, чтобы принять правильное для предприятия решение? Руководитель избавил себя от лишней бюрократии, а сотрудник поступил по-своему и, например, своими несогласованными действиями нанес ущерб предприятию. Реальная ситуация?

Со временем руководитель подсознательно днем и ночью (если ночью кто-то из сотрудников занят трудом) будет озабочен тем, что вот эта зона «разрешенной инициативы» – постоянный источник случайных событий, иногда связанных с прямым ущербом (в крайней степени – с потенциальным инфарктом или инсультом у руководителя).

Организация управления бизнесом в моих предприятиях включает обязательное правило:

Прежде, чем поступить не по регламенту (особенно если желаемое действие не прописано), сотрудник обязан сообщить руководителю о своих намерениях, затем действовать. Если поступил по-другому и был замечен в этом, минимум порицается поступок сразу же. Если сотрудник так поступает систематически – или перевоспитать, или уволить.

Нахожу в этом такой смысл:

Если я не прописал, так мне и надо. Но количество случайных (!!!) реакций моих подчиненных на повторяющиеся события сведено к минимуму.

(Чуть не написал «сведено к нулю» — тотального управленческого счастья нет, не верю в это, и вам не советую).

2. Скорость в принятии решений.

Зачем скорость, если результат может быть отрицательный?

Отрицательный результат или положительный – от чего это зависит?

Вероятность положительного результата прямо пропорциональна профессиональным знаниям и компетенциям, вложенным в сотрудника.

Не лучше ли профессиональные знания и компетенции вкладывать в сотрудника не только тренингами, но иногда и регламентами?

Или все-таки дать ему полномочия поступать, как знает, не обучая?

Обучение регламентами – дело нелегкое и затратное. Это усилия обеих сторон, обучающей и обучаемой. Не обучать легче, а не создавать регламенты для обучения – преступно.

Это как в армии – что бы было без устава? Кто служил, тот поймет.

3. Мой читатель – топ-менеджер, но все-таки наемный работник.

Целеполагание у нас с ним разное.

У меня цель – освободиться от бизнеса. Сделать так, чтобы при моем отсутствии все процессы шли так, как утверждено мной в регламентах. То есть, предприятие должно работать при мне так же, как и без меня. Причем при моем отсутствии оно должно работать так же эффективно, как и при моем присутствии.

У моего читателя – наоборот – цель быть не только над процессами, но иногда и в процессах. Он ведь наемный работник! Если он наладит все бизнес процессы так, что они будут проходить без его участия, надобность в нем как в руководителе отпадет. Или еще хуже, заберут наверх – а там дел невпроворот, а здесь уже все почти налажено.

Небольшой P.S.:

В управленческих эшелонах бизнес-корпораций иногда самодурство руководителей высшего звена ничего общего не имеет со здравым смыслом. Они сами «впереди на белом коне» показывают образец предприимчивости и работоспособности на виду у всего коллектива. (Это не касается моего читателя)

И поэтому им по душе такие подчиненные руководители – тоже должны быть на виду, всегда подавать пример подчиненным своим личным усердием и отвагой.

Вот так и мой читатель, может и сам того не понимая, не хочет «уволить» себя с понравившейся работы – вдруг его за ненадобностью отправят куда подальше на повышение…

Я со временем приобрёл другие убеждения:

Эффективность управления предприятием зависит от того, насколько регламентированы все процессы. Только по настоящему уверенный в своих подчиненных руководитель может достичь высокой степени эффективности управления предприятием.

С уважением, Влад Бондаревский.

Хочешь получать статьи этого блога на почту?
Один комментарий
  • Нурхазы

    Класс, я тоже начал управлять именно так, как написано.

    Принцип один — понять — прописать — внедрить.

    2015-04-12 в 3:41 | Ответить
;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: