30 мая 14:32
Автор: Рубрика: Управление персоналом Один комментарий

Принципы и методы управления

Принципы и методы управления обычно зависят от собственника. Только собственник может внедрить правильные принципы и методы управления.

Сталкивались вы с такой ситуацией?

Вы поставили подчиненному задачу, а он ее выполнил не качественно. Обычно в такой ситуации руководитель делает крайним подчиненного.

А правильно ли были применены принципы и методы управления персоналом на предприятии?

Если подчиненный не выполнил, как положено задачу, спрашивайте с себя как с руководителя.

Все ли вы сделали правильно при постановке задачи, то есть при делегировании?

Давайте с этим разберемся.

Все ли принципы при постановке задачи вы учли?

Принципы и методы управления в действии

В одном из моих предприятий на днях был такой случай.

Приходит ко мне руководитель отдела продаж на подведение итогов дня и обсуждает со мной поведение менеджера горячей линии. Она, мол, всегда опаздывает с выполнением поставленных ей задач, причем выполняет их часто неправильно, и при постановке на вид ей невыполнения делает удивленное выражение лица, что она все что могла, сделала.

Замечу, что руководитель также недавно работает на своей должности. И вот мне пришлось руководителю объяснить все, что изложу ниже.

В результате ровно через 2 дня мы подвели с руководителем итоги работы подчиненной после правильного делегирования – на первых порах неисполнительный подчиненный оказался очень дисциплинированным и исполнительным, все задачи выполнялись в срок и качественно, настроение и у руководителя и подчиненного улучшилось 🙂 .

Принципы и методы управления персоналом на предприятии, обязательные для управления любым подчиненным, независимо от должности и квалификации:

Принцип №1. Уровни делегирования.

Уровней делегирования три.

Делегирование может быть на уровне целей, задач, мероприятий.

Чем выше уровень сотрудника, тем выше должен быть уровень делегирования. И наоборот, чем ниже уровень сотрудника, тем ниже уровень делегирования.

Например, директору совет учредителей может и должен делегировать на уровне целей. Пример постановки задач советом учредителей директору: повысить продажи на 10% при увеличении рекламного бюджета на 5%, достичь конверсии целевых действий в продажу 20% вместо 17%, снизить уровень рекламаций с 7% до 5%. К директору совет учредителей применил делегирование на уровне целей.

Директор расшивает эти цели в задачи и делегирует своим подчиненным на уровне задач. Например.

Отделу рекламы – подготовить комплекс мероприятий по дополнительной рекламе в наиболее конверсионном виде рекламы и спрогнозировать количество целевых действий.

Отделу продаж – проанализировать случаи ухода клиентов на всех этапах воронки продаж, предоставить таблицу с расшивкой по причинам ухода клиентов, предложить варианты работы с устранением причин.

Руководителю административного отдела – составить таблицу рекламаций за последние 6 месяцев, разбить их по группам, выявить три лидера в группах рекламаций, предложить на эти три группы комплекс мероприятий для снижения данных рекламаций.

Руководители своим подчиненным расшивают эти задачи в мероприятия.

Например:

Руководителю отдела доставок, руководителю монтажного отдела, руководителю производства – составить таблицу с рекламациями за последние 6 месяцев, сгруппировать их по похожим признакам.

Администратору производства – принять данные от вышеуказанных сотрудников и сгруппировать их в общую таблицу, выделить 5 групп, предложить не менее 3-х мероприятий для работы с каждой группой рекламаций.

И так далее. Ход мысли понятен?

Об уровнях делегирования можно говорить долго. Это тема для нескольких семинаров.

Но хочу отметить самое важное:

  1. Чем точнее руководитель определит уровень, на котором развиты компетенции конкретного подчиненного, тем он качественнее сможет делегировать, выбирая необходимый уровень делегирования, тем качественнее будет результат.

  2. Если необоснованно повысить уровень делегирования для данного сотрудника, можем не получить желаемый результат.

  3. Если необоснованно понизить уровень делегирования, то можно случайно обидеть сотрудника. Это очень важный момент.

Пример:

Если директору совет учредителей будет делегировать на уровне задач, что ему сделать в следующем периоде, у директора могут опуститься руки. Результат будет, но совсем не тот, и обида останется надолго.

Или еще пример. Руководителю отдела продаж вместо того, чтобы ставить задачу, мы вдруг начнем рассказывать, кому и какое мероприятие он должен поручить для выполнения задач.

Скажите, не очень?

Или еще:

Руководитель отдела продаж просит не совсем опытного и недавно принятого на работу менеджера (постараюсь дословно, из жизни): «Составить статистику по отказам от покупки за последние 6 месяцев с указанием причин». Как вы думаете, будет эта задача выполнена? Даже если и будет, будет выполнена некачественно, в результате не будет объективности. Новому сотруднику делегировать необходимо на уровне мероприятий, а не задач, пока не узнаем все способности сотрудника.

Принцип №2. Постановка задач по Smart.

Есть очень заумный принцип постановки задач по Smart, но я его для себя и всего своего окружения немного упростил – из 5 пунктов оставил 3.

В идеале принцип постановки задач по Smart смарт выгладит так, как мы можем прочитать в Википедии:

Постановка задач по Smart

В упрощенной интерпретации я оставил три пункта, но понятные и легко выполнимые – задача должна быть конкретной, выполнимой, ограниченной во времени.

Не ко всем подчиненным и не всегда я применяю принцип Smart. Это зависит от уровня срочности и важности задачи.

Если задача не срочная и не важная, можно, например, не ограничивать срок, но очень хорошо конкретизировать и проанализировать на выполнимость задачу перед делегированием.

И еще. При постановке задачи или поручении мероприятия мы должны узнавать у подчиненного загруженность текущими делами. Не думать, что мы сами знаем, чем он занят!

Маленькое отступление от темы. Когда мы узнаем, чем планирует заниматься подчиненный, мы иногда обнаружим, что он занимается чем-то, что не входит в его обязанности (у нас есть повод для разбирательства – по какой причине сотрудник это делает). Или обнаружим нерегламентированное мероприятие – получаем повод для регламентирования.

Если вы хотите поручить более важное мероприятие, а подчиненный загружен под завязку, перенесите дедлайн по его другим некоторым задачам на более поздние сроки. Только затем поручайте новое.

Если вы пошли навстречу подчиненному и передвинули сроки по другим мероприятиям, вы задействовали принцип №3.

Совсем недавно прочитал книгу Роберта Чалдини «Психология влияния», и обнаружил, что метод, который я описываю ниже, я применял почти все 20 лет моего управления в бизнесе.

Принцип №3. Правило взаимного обмена от Роберта Чалдини (Психология влияния).

Роберт Чалдини Психология влияния

Если вы подчиненному идете навстречу в малом, он вам постарается отдать это же малое, только немного больше, чем вы ему дали.

Сегодня вы отменили без причины дедлайн по мероприятию, даже без срочной новой задачи, он выполнит эту задачу, например, более качественно или найдет такое решение, о котором вы и не догадывались.

Мы не берем во внимание отдельные индивидумы, которые, увы иногда встречаются и притаились, ожидая своего времени. На таких это правило не распространяется.

Зато со временем вы увидите, что принцип №3 помогает также отследить нерадивых сотрудников, которые случайны в вашем коллективе.

Это далеко не все принципы и методы управления, но, на мой взгляд – самые важные.

Принципы и методы управления, описанные выше, помогают мне уже долгие годы. Надеюсь, и у вас получится внедрить такие принципы и методы управления.

С уважением, Влад Бондаревский.

Хочешь получать статьи этого блога на почту?
Один комментарий
  • Нурхазы

    Спасибо,за материал,на мой взгляд — логично.

    2015-05-31 в 5:50 | Ответить
;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: