25 января 08:19
Автор: Рубрика: Регламенты Один комментарий

Регламенты не работают. Причина №1

Интересы работодателя и работника неизбежно находятся во вражде. Работодатель мешает работнику преследовать его интересы.

Если для работодателя основной интерес – зарабатывание денег и выживаемость бизнеса, то у работника интересов множество, а прибыль предприятия и выживаемость бизнеса стоят на последнем месте в этом списке.

Как пишет Дэн Кеннеди в книге «Жесткий менеджмент», что ожидать от сотрудника владельческого подхода, все равно, что заставлять зебру в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов. Зебру интересует, достаточно ли будет корма, и еще, чтобы ее саму не съели хищники.

Как найти решение в таком вот вопросе? С одной стороны работодатель должен сохранять спокойствие и дружелюбие к работникам, с другой стороны – получить от работника поведение и дисциплину, которые помогут работодателю достичь цели бизнеса.

Понятные, выполнимые и простые регламенты – всего лишь небольшая часть работы в движении предприятия в сторону регулярного менеджмента.

Регламенты – это всего лишь ответ на вопрос «Что?».

А вот знание причин, почему не работают регламенты, это ответ на вопрос «Как?».

Причина №1 неработающих регламентов

Между руководителем и подчиненными всегда существуют взаимоотношения продавец-покупатель.

Хороший руководитель – хороший продавец. Он должен стараться продать свои решения подчиненным. И не важно, что руководитель продает. Мотивацию, стратегию развития компании, оперативные решения, назначения или увольнения.

И от того, как руководитель продает свои решения, зависит степень исполнимости подчиненными этих решений.

Здесь кстати придется высказывание Станиславского «Не верю».

Подчиненный не поверил руководителю – жди саботаж и неисполнительность, поверил – пожинай плоды хорошей исполнительской дисциплины.

В регулярном менеджменте тоже важны навыки работы руководителя как продавца.

Регламент должен быть «продан» коллективу

Регламент может быть написан только в случае необходимости упорядочить действия сотрудников в значимом и повторяющемся событии.

Если вы дали жизнь новому регламенту, то коллектив может не всегда принять целесообразность именно таких действий, которые прописаны в регламенте.

И здесь вступает в силу закон «Знание – сила». Коллектив должен знать, что вы имели ввиду, когда дали «зеленый свет» новому регламенту.

Поэтому вы как руководитель, в случае регламентирования важного мероприятия, должны постараться сделать так, чтобы коллектив понял важность такой последовательности действий, которая прописана в новом регламенте.

Вы должны сделать так, чтобы коллектив «купил» у вас этот регламент. Здесь вы должны постараться буквально «продать» его тем сотрудникам, которые в нем задействованы.

«Продажа» регламента коллективу может быть частью обучения этому регламенту. Именно во время обучения мы можем сделать «продажу» регламента сотрудникам.

И именно на этапе обучения вся корпоративная культура должна быть нацелена на то, чтоб ы донести новому сотруднику самый важный сигнал — руководство интересует не только результат, но и те методы, которыми этот результат достигнут.

Для лучшей «продажи» нового регламента после его создания руководитель может привлекать сотрудников к разработке регламентов. Участие сотрудников в разработке регламентов повышает мотивацию сотрудника на выполнение регламентов.

Например, для разработки регламента более корректного планирования автомобилей и экономии топлива, можно привлечь сотрудников транспортного и административного отдела.

Часть продажи регламента – правильная презентация решения руководителем. Правильная презентация дополнительно мотивирует сотрудников на исполнение регламента.

Во время презентации регламента необходимо аргументировать причины написания регламента, показать альтернативы – что будет плохого при отсутствии данного регламента.

Например: «Цена на нашу продукцию на рынке в последнее время часто изменяется. Мы должны раз в неделю производить качественный мониторинг цен конкурентов. Если мы не внедрим данный регламент, наши цены могут быть некорректными относительно цен конкурентов в какой-то момент времени. И мы потеряем часть клиентов, что плохо скажется на выполнении плана продаж».

Четкое обоснование руководителем, почему он решил выбрать именно такой вариант, снимает страхи перед дальнейшим исполнением сотрудниками регламента.

Руководитель должен также презентовать блага, которые могут быть при успешном исполнении регламента.

Например: «Если отгрузка продукции будет происходить согласно этому регламенту, количество рекламаций уменьшится. Уменьшение количества рекламаций поможет административному отделу в сезон не задерживаться на работе сверхурочно. А транспортный отдел будет реже выделять вне графика транспорт на устранение срочных рекламаций».

Научитесь продавать регламенты коллективу, и вы получите хорошее исполнение регламентов. И будет вам управленческое счастье 🙂 .

О причине №2 (Нет обучения регламентам и контроля знаний регламентов) – в следующей статье.

С уважением, Влад Бондаревский.

P.S.: Еще раз хотел бы обратить внимание на то, что взывать к здравому смыслу сотрудника бесполезно. Надеяться на здравый смысл – это все равно, что водителю автомобиля закрыть глаза при движении по скоростной магистрали.

Здравый смысл не работает, его необходимо подкреплять регламентами.

 

 

Хочешь получать статьи этого блога на почту?
Один комментарий
  • Нурхазы

    Очень здорово, а то не мог понять, вроде бы и регламент есть, а регулярность не исполнения постоянно выбивает из колеи, как будто на зло не исполняют. Думал, целепонимание разное: я-собственник, они-на зарплате, а теперь все ясно, как божий день.

    Спасибо!

    2016-01-26 в 5:16 | Ответить
;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: