29 мая 12:03
Автор: Рубрика: Регламенты Один комментарий

Улучшаете бизнес? Не стройте иллюзий…

Каждый предприниматель хочет быть лучше, чем конкурент рядом. Понятно, что это связано с ожиданием большей лояльности клиентов и, соответственно, потенциальным увеличением продаж.

Почему малый и средний бизнес почти всегда терпит крах на пути к улучшениям – ответ в последней части статьи.

Начнем с деталей.

«Хватит» Дэна Кеннеди

Лучше предпринимателю хочется быть во всех мелочах. Причем нет границы потенциальным улучшениям. Улучшать бизнес процессы можно до бесконечности. Но во всем нужно уметь видеть черту, за которую лучше не заходить.

Здесь очень к месту придется выражение «хватит» Дэна Кеннеди. Необходимо уметь рассмотреть именно тот предел, дальше которого не стоит «зажимать гайки» своими улучшениями.

Одним словом, в каждом улучшении может наступить момент, когда улучшение уже не будет приносить пользу, а начнет приносить вред.

В коллективах, которыми я руковожу, стараюсь всегда рассмотреть эту черту и не переступать за нее.

Поскольку во главу угла в моих бизнесах поставлен регулярный менеджмент, то именно регламенты – зона моего особого внимания. И моё «хватит» добралось уже и до регламентов.

Первое «хватит» касается глубины регламентирования. Мы с моими подчиненными руководителями подразделений стараемся прописывать основные обязательные действия для конкретной ситуации. Но в тех деталях, которые при потенциальном нерадивом исполнении могут принести незначительный вред – действия оставляем на усмотрение сотрудника.

Второе «хватит» касается жестких формулировок и некоторых слов. Например, в последнее время мы стараемся в регламентах и инструкциях исключить слово «обязан» и заменить его просто описанием нужного действия.

Реактивность, проактивность? Безразличие!

Как мы уже раньше обсуждали, есть две известные формы управления – реактивное и проактивное.

Реактивное управление – это когда что-то происходит не так, как нам хотелось бы, и мы регламентируем данный процесс. Чтобы в будущем вот то, что мы регламентировали, проходило так, как нам бы хотелось.

Проактивное управление – когда что-то плохое еще не произошло, а мы уже это регламентировали и данное событие становится для нас ожидаемым и воспринимается структурой предприятия нормально, без стресса, а предприятие готово к проживанию данного события.

Так вот, проактивное поведение руководителя – это круто, реактивное – это не очень. Вы соглашаетесь со мной, правда?

Мои бизнесы реактивны на процентов 60, проактивны на процентов 30. Процентов 10 не попадают ни туда, ни сюда – иногда просто игнорируем мелкие детали за ненадобностью и потенциальной не повторяемостью.

А для вас открытие или нет, что мелкий и средний бизнес в основном даже не реактивный?! Про проактивность вообще молчу, этого не встречал последние лет 10 ни в одном бизнесе.

Встречал, правда, неумелые попытки поставить все на разумные рельсы управления. Но на полпути великолепные «команды» обычно «сдуваются». Потому что хочется быстрый результат, а он, увы, появляется через полгода – год ежедневного труда в этом направлении.

Везде в основном рулит «харизма лидера». А лидер – это настолько всемогущий индивидуум, что он обычно специалист по решению всех возможных задач. А коллектив это так, платный придаток к великой личности лидера – зеркало, в которое руководитель смотрится с целью увидеть свое величие на фоне других.

Нежелание организовать реальную работу над бизнес-процессами показывает безразличие собственника к своему бизнесу.

Два пути развития бизнеса

Давайте сравним два предпринимателя с разными подходами к бизнесу в одной отрасли. Мелкий предприниматель без желания масштабировать бизнес (тип №1), и мелкий предприниматель, который постепенно увеличивает масштаб своего бизнеса (тип №2).

И мы разберем, например, улыбку как инструмент продаж в разрезе этих двух бизнесов (улыбка как инструмент продаж взята случайно, да и является ли она инструментом продаж – вопрос спорный).

Понятно, что есть и другие важные атрибуты продаж, но мы выбрали самый легко описываемый инструмент, и имеем здесь ввиду, что ее применение в данной ситуации корректное у обеих сторон.

То есть – улыбка — без ухмылки, применяется в нужное время, у покупателя вызывает желание тоже быть радушным.

Тип №1. Мелкий без желания

Там, где «мелкий без желания», там все просто. Пришел «мелкий без желания» на работу в свой бизнес. Продукт знает отменно, людям готов улыбаться и хочет это делать, потому что надо для выручки.

Зарубил себе на носу: «Улыбаешься клиентам больше – больше выручка». А поскольку прибыль критичная – еле хватает на аренду и на зарплату себе – улыбаться старается с умом.

Даже тип №1 недавно тренинг прошел по применению улыбки в сложных экономических условиях. На тренинге не спал, конспектировал.

Пришел на работу, стал применять все на клиентах. Не сразу получилось превратить знание в сверхприбыль, но клиенты стали намного лояльней, стали покупать немного больше.

Данный тип предпринимателя вперед гонит страх.

Страх не только лишиться своей зарплаты, но и потерять бизнес.

А потерять бизнес – это значит остаться должным банку, поставщикам  – вычеркнуть из жизни несколько лет и поставить себе в голове штамп «неудачник».

Тип №2. Мелкий масштабирующий

Данный тип предпринимателя вперед также гонит страх, как и первый тип. Но он выбрал другой путь – решил развивать бизнес вширь. И именно в таком направлении видит свой предпринимательский путь.

Прошел тот же самый тренинг по применению улыбки, что и первый тип. Даже прошел углубленный курс и приобрел дополнительные услуги тренера для постановки улыбки в разных стрессовых ситуациях (название тренинга придумано тоже случайное).

Поскольку бизнес решил масштабировать, то открыл сразу несколько точек по продаже товара и нанял продавцов.

Провел с ними похожий тренинг. Постарался часть своих знаний переложить в головы нанятых сотрудников. Переложил, сколько смог.

Через время подводит финансовые итоги. Бизнес по масштабам вырос, по выручке – остался на месте. Что произошло? Ведь все было хорошо. Продавцы обучены, замотивированы. Им всем хочется также больше продавать, чтобы получать больше зарплату (так думает тип №2, о чем заблуждается).

Предприниматель стал замечать, что когда сам работает с клиентом – почти каждый благодаря правильному применению улыбки становится покупателем, когда работает наемный сотрудник – нет и половины от своих результатов.

Что не так?

Все очень просто. Продавца гонит вперед только страх не заработать прибавку к зарплате, страх быть уволенным, страх быть порицаемым.

Согласитесь, страхи незначительные. Величина этих страхов совсем не такая, как у предпринимателя – потерять всё.

Поэтому предприниматель первого типа может выложиться на все 100% и получить мгновенный результат.

Предприниматель 2 типа должен всеми способами сделать так, чтобы  ПРОДАВЦЫ применяли предоставленные им знания на 100%. А вот это быстро сделать не получается. Может вообще никогда не получится, если делать неправильные действия.

Так и остается такому предпринимателю вздыхать, что всем вокруг ничего не нужно, какие все вокруг плохие и не хотят его понять.

Горькая правда о клубнике с яблоками

Недавно был на базаре, покупал клубнику у одной женщины. Клубники на базаре море, а очередь именно возле прилавка этой женщины. Пока стоял в очереди, понаблюдал за тем, что она говорит, как говорит.

Клубника у нее оказывается не сильно сладкая, но и не кислая, что очень важно именно для этого сорта, потому что именно так раскрывается настоящий вкус клубники. Верхний слой у клубники плотный, значит, весь сок хорошо держится внутри.

Еще у нее спросили про яблоки на прилавке, как они. Яблоки Симиренко у нее тоже, хоть и пролежали всю зиму, но зато не рыхлые, что очень важно для яблок именно весной. Однородный цвет яблок показывает на то, что яблоки хранились в хороших условиях.

Оно и понятно, если она не продаст сегодня весь товар, придется завтра продавать. А завтра товар будет не свежим, и стоить будет дешевле.

Страх отработать с убытком создает идеальные условия для «сверх» усилий предпринимателя типа №1, благодаря чему она к своим товарам находит столько положительных эпитетов, что ей бы даже позавидовал известный писатель-пейзажист Константин Паустовский.

Мне Паустовский нравится в своих описаниях простых природных явлений таким образом, что начинаешь замечать то, на что раньше не обращал внимания, и от этого переживания этого простого явления становятся намного ярче и глубже.

Названия произведений Константина Паустовского говорят сами за себя – «Горная роса», «Дождливый рассвет», «Золотой линь», «Разливы рек».

Особенно мне запомнилась своими описаниями прочитанная еще в детстве книга «Мещорская сторона».

Реальный страх заставляет предпринимателя типа №1 в нужный момент проявить все свои лучшие стороны, которые раньше может быть спали где-то глубоко.

А теперь скажите, если вы руководите коллективом, на какой мостик нужно вам стать перед вашим наемным сотрудником, чтобы он так презентовал ваш товар и так хотел его продать, как эта продавец клубникой?

Вся горькая правда в том, что не получится никогда сделать так, чтобы ваш продавец так презентовал ваш продукт, как это можете сделать вы. Потому что разные страхи движут вашим поведением.

Но добиться средне хорошего отношения всех сотрудников к выполнению своих обязанностей  можно и нужно. Но сделать это можно только методом написания и внедрения регламентов.

И требовать затем можно и нужно только то, что смогли описать в регламентах.

Не вправе требовать неописуемых вещей – хорошего настроения, строжайшей ответственности глубокого уважения, своевременного отслеживания.

А как сделать так, чтобы это все описанное в регламентах работало?

Опять вернемся к Дэну Кеннеди. Он говорит, что если до обеда вы в своем бизнесе ни с кем из сотрудников не поругались, значит, вам ваш бизнес безразличен.

Понятно, что дословно это воспринимать не стоит, но что-то в этом есть. Потому что отношение коллектива к исполнительской дисциплине должно воспитываться руководителем постоянно.

И поэтому руководитель обязан реагировать на каждое нарушение регламентов и инструкций в момент правонарушения. Ни завтра, ни послезавтра – а здесь и сейчас — реагировать и всё.

А в наше время такое поведение считается моветоном (дурным тоном). Модно сейчас воспитывать в коллективе дружбу, командный дух. А тут на тебе, нужно кому-то что-то поставить на вид. Как-то не хочется разрушать командный дух.

Поэтому предпринимателю стоит выбрать для себя такое управленческое поведение, которое ему больше по душе.

Или воспитывать командный дух и культивировать «харизму лидера».

Или выбрать технологичный подход к управлению – регулярный менеджмент.

Это два разных пути, взаимоисключающие друг друга. Если в первом случае руководитель становится центром всех событий в предприятии, то во втором – задача руководителя наоборот стать невидимым.

Лично мне по душе второй путь. О чем каждая статья на моем блоге.

Влад Бондаревский

 

Хочешь получать статьи этого блога на почту?
Один комментарий
  • Альберт

    Согласен и с первым путём и со вторым! И с Владом, и с Константином (Паустовским)! Лидером можно взять человек 10 максимум, а регулярным менеджментом — тыщ 10 (не максимум).

    2016-06-01 в 3:49 | Ответить
;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: