7 декабря 09:09
Автор: Рубрика: Управление персоналом 5 комментариев

Все еще манят «звезды»?

Сталкивались с таким вот случаем?

На предприятии есть сотрудник, который, с одной стороны, является ценным сотрудником, с другой стороны, ведет себя некорректно по отношению к коллективу, а иногда и к руководству.

Давно хотите его уволить, а заменить некем.

Если такой бизнес персонал в продажах, у него продажи самые высокие.

Если в производственном или административном отделе – он незаменим – знает все и может выйти из любой ситуации.

Всех вокруг него уже по несколько раз уволили, а на него вот рука не поднимается – ну да, что потом без него делать (!!!).

Такой себе центр «вселенной» в Вашем предприятии – бизнес персонал без правил 🙂 .

Конфликтов вокруг него много.

Зачастую даже многие сотрудники увольняются, потому что просто не хотят работать с ним.

В момент, когда Вы находите в себе силы его уволить, начинаете ему говорить об этом, он находит слова и методы убедить Вас в том, что уволить его – неправильное решение.

И Вы его оставляете.

И понимаете, что без него Ваш бизнес потеряет сразу и потеряет много.

Знакомая ситуация, да?

Тогда поехали.

Как должно быть

 Эффективное управление бизнесом – это когда сотрудники со способностями средними и ниже достигают высоких целей. (Это важно, прочитайте 5 раз!)

Это самый важный постулат, который перевернул лет 10 назад мое мышление как руководителя и предпринимателя.

Роль руководителя, сделать так, чтобы у сотрудников с равными должностями на предприятии был одинаковый набор:

1. Знаний.

2. Компетенций.

3. Прав.

Как обычно есть

О том, как обычно есть, я рассказал в самом начале статьи.

Откуда берутся звезды?

1. При приеме на работу – но очень редко, зачастую инстинкт самосохранения руководителя оберегает от таких «приобретений».

2. Становятся такими у Вас на предприятии. Об этом подробнее.

Как звезды появлялись в моих предприятиях

Простой и очень наглядный пример.

В двух моих предприятиях административно – производственный отдел находится в одном помещении (с очень условными перегородками) с отделом продаж.

Менеджеры по продажам находятся в основном в удаленных салонах.

А вот два менеджера отдела продаж – вот здесь, рядом с административным (производственным) отделом.

1. Менеджер в админотделе смотрит по сторонам, видит, кто к кому, зачем ходит, какие вопросы задает, его мозг впитывает все вербальные и невербальные связи в самом центре предприятия. Правильно?

А удаленные менеджеры этого лишены.

Появляется самомнение такой вот исключительности – «Я знаю БОЛЬШЕ, чем ОНИ!»

2. По мелкому (по мнению сотрудника) вопросу менеджер может подойти к технологу, администратору производства, бухгалтеру, даже иногда руководителю производства.

На работу мы берем коммуникабельных сотрудников, поэтому менеджеру не составляет труда собирать информацию и обобщать в своей голове.

Опять же — «Я знаю БОЛЬШЕ, чем ОНИ!»

3. «Звезда» готова. Через пару лет это не менеджер, а почти соучредитель! Кто еще кого уволит!!!

Что я с этим сделал

 1. В должностных инструкциях моих предприятий бизнес процессы прописаны таким образом, чтобы отдел продаж и админотдел не имели прямых связей, вернее так – связи минимизированы.

2. Даже если необходимо регламентированное взаимодействие, в этом случае взаимодействуют только равные по рангу РУКОВОДИТЕЛИ! (очень редко подчиненные из разных отделов).

3. Разрешил сотрудникам административного отдела и отдела продаж общаться только по согласованию с непосредственным руководителем и (ВАЖНО!!!) только после занесения стороной инициатором вопроса в реестр «Взаимодействие ОП и АП».

4. В конце месяца руководители отделов АП и ОП анализируют реестр «Взаимодействие ОП и АП», структурируют вопросы на группы, пишут свои предложения по группам вопросов.

5. На основании предложений руководителей мы доносим важную информацию в виде ОБУЧЕНИЯ(!!!) для всех сотрудников – выравниваем уровень ЗНАНИЙ всех сотрудников равных должностей.

6. Также на основании предложений руководителей мы добавляем новые пункты в должностные инструкции и даем ознакомиться с новыми инструкциями всем сотрудникам. Выравниваем у сотрудников уровень КОМПЕТЕНЦИЙ и ПРАВ.

7. Запретил нерегламентированные действия. То, что не написано в должностных инструкциях, делать запрещено. С небольшой поправкой. Если ты хочешь «спасти мир» (например) – спасай, но только с разрешения своего непосредственного руководителя.

Если ты «спас мир» без согласования со своим руководителем – этот проступок подлежит минимум порицанию, максимум – спокойному увольнению (если сотрудник не покаялся).

Да, еще.

Можно «спасать и вселенную», но, если этого нет в должностной инструкции и в рабочее время – только по согласованию с руководителем.

И снова повторяю:

Задача руководителя – отслеживание бессистемных действий своих подчиненных и внедрение их кому-то в обязанности. Без этого невозможно эффективное управление бизнесом.

P.S. Звезды в предприятии нужны, но это очень редкое исключение из правил. Об этом — немного позже)

Хочешь получать статьи этого блога на почту?
5 комментариев
  • Наталья

    Здравствуйте, Влад. Меня заинтересовали Ваши статьи. Не могли бы Вы более детально рассказать о положительных сторонах внедрения в Вашем бизнесе общения между отделами по согласованию с руководителем. Не навязывает ли это руководителю дополнительные функции, которые отвлекают от выполнения непосредственных задач, направленных на увеличение прибыли Вашего предприятия?

    2014-12-30 в 2:01 | Ответить
    • Влад Бондаревский

      Наталья. Между отделами может присутствовать только регламентированная связь. У каждого отдела есть свои функции, и связи между отделами должны быть регламентированы. Вне регламентов общение разрешено только с разрешения руководителя, минимум отдела. И в этом случае руководитель должен: а) разобраться с причиной необходимости такого общения; б) взять на заметку необходимость его регламентирования (если сочтет нужным); в) доложить своему вышестоящему руководителю о том, что есть необходимость регламентирования данного случая. И, конечно, принять решение в момент необходимости такого общения, положительное или отрицательное.

      Наталья, Вы говорите, что это дополнительные функции. Я бы так не сказал. По моему мнению — это как раз основная функция руководителя. Именно это приносит порядок во взаимоотношениях на предприятии, и, как следствие, освобождает руководителя от тотальной занятости.

      Да, еще. Если связи между отделами пока не регламентированы, каждый случай такого общения, заканчивающийся регламентом, создает упорядоченность на предприятии.

      2014-12-30 в 3:23 | Ответить
  • Наталья

    Мне кажется самое главное конечный результат. Нужно выполнить план продаж, нужно составить определенную документацию в положенные срок, нужно сдать отчеты в налоговую... А как и когда это будет выполнятся — это не должно волновать руководителя. Главное что бы все эти процессы были выполнены в полном объеме и в срок. Руководитель не должен следить за передвижение своих подчиненных по офису. Он должен контролировать выполнение поставленных перед подчиненными задач, а так же выполнять задачи поставленные перед ним — более значимые.

    2014-12-31 в 12:00 | Ответить
    • Влад Бондаревский

      Наталья.

      Руководителя должен волновать не только какой результат достигнут. Но и то, каким способом достигнут данный результат.

      Если сотрудник сам начинает изобретать способ, или сам ищет решения и применяет их без согласования, управления в предприятии — ноль.

      Очень часто встречающаяся история в предприятиях-банкротах, увы...

      2016-02-21 в 10:59 | Ответить
  • Нурхазы

    На тему:как должно быть? Есть х/ф «Человек,который изменил все.» В главной роли:Бред Пит.

    (Рекомендую посмотреть!)

    2016-02-20 в 5:51 | Ответить
;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: